En el marco de la colaboración entre la Asociación de Empresa Familiar de Aragón (AEFA) y PwC, se celebró una jornada centrada en los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares en su proceso de crecimiento.
La atracción y fidelización de talento fue objeto de análisis por parte de Nataly Ramos, socia responsable de People & Organization en PwC, quien compartió los principales aprendizajes extraídos de su trabajo con empresas familiares, así como los datos más relevantes de encuestas recientes, como la Encuesta Mundial de Empresas Familiares y Hopes & Fears 2024.
Talento: la base del crecimiento orgánico
Según los resultados de dicho sondeo, el 62% de los trabajadores afirma que el ritmo de trabajo ha aumentado en el último año y el 45% ha experimentado un incremento significativo de su carga laboral. Otro dato llamativo es que el 28% está considerando cambiar de empresa en los próximos 12 meses, lo que, según Nataly Ramos, “indica que las inversiones y los cierres de brecha y aprendizajes tienen que ser rápidos y en el corto plazo porque los empleados se van a marchar. Es el reto del mercado laboral y generacional”.
En el caso de las empresas familiares, Ramos identificó cinco maneras de atraer y fidelizar el talento:
- Poner los recursos humanos en el centro de la agenda estratégica de las compañías.
- Profesionalizar la estructura.
- Impulsar la cultura organizativa y el ambiente laboral.
- Tener en cuenta los aspectos retributivos.
- La sucesión.
- Recursos Humanos
Ramos manifestó la importancia crucial que tiene incluir los Recursos Humanos en la estrategia de la empresa ya que permite diseñar acciones concretar para generar confianza entre los empleados. Según los datos que presentó, casi un 70% de las empresas familiares encuestadas son conscientes de la importancia que tienen el contar con la confianza de los empleados y un 36% manifestó que prestan poca atención, en el día a día, a la atracción y la fidelización del talento.
Para revertir estos porcentajes, Nataly aconsejó reflexionar sobre cómo modificar esta tendencia. En primer lugar, aconsejó pensar en quién puede asumir algunas funciones estratégicas de la gestión de personas dirigidas a atender sus necesidades. “Lo que fideliza más es la coherencia de una gestión robusta”, declaró. Además, recomendó estudiar si se necesita reformar el equipo de RRHH o si se puede externalizar; y, por último, ver cómo los sistemas de gestión pueden acompañar las labores de recursos humanos.
- Profesionalización de la estructura
Conforme la empresa crece, la estructura también lo hace. En las empresas familiares se suelen comenzar con una estructura simple, donde los miembros de la familia ocupan múltiples roles. Sin embargo, alertó, “a veces estas estructuras no ayudan al crecimiento”.
“La adopción de estructuras similares a las que se utilizan en empresas no familiares favorece la eficiencia. Sin embargo, aunque están en la base de las empresas familiares no se ve tan claramente en puestos directivos y de gerencia media”, explicó. De ahí que abogase porque las empresas familiares lleven a cabo una profesionalización de la estructura ejecutiva mediante la separación de roles para asegurar su continuidad y éxito a largo plazo.
Destacó también los temas de gobernanza. “Hay que dar más agilidad a los órganos adecuados para tomar decisiones de forma más ágil, tanto estratégicas como operativas”, declaró en referencia a las funciones de los Consejos de administración y los Consejos de familia. En cuanto a los protocolos familiares, recomendó que tengan unas reglas claras para la participación de los miembros de la familiar en la empresa.
- Estructura organizativa: más allá del modelo familiar tradicional
La cultura organizativa y el ambiente laboral son elementos clave en la evolución de la empresa familiar. Los valores suelen estar profundamente arraigados en la historia y la identidad de la familia, lo que puede ser una fortaleza, pero también generar ciertas limitaciones en los procesos de adaptación e incluso en la capacidad innovadora de la empresa.
Según Nataly Ramos, un 30 % de los empleados percibe algún grado de nepotismo, lo cual, sumado a los conflictos derivados de la relación familiar-profesional, puede afectar negativamente al clima laboral.
Esta percepción suele estar relacionada con la falta de transparencia en las decisiones de retribución —que no solo son económicas— y con la escasa atención al desarrollo profesional. En muchas ocasiones, los comportamientos poco profesionales se toleran por la confianza entre los miembros de la familia, lo que genera tensiones y una alta rotación del personal externo.
- Retribución total: inversión estratégica en personas
La profesionalización de la gestión ayuda a reducir estos conflictos, estableciendo estructuras claras y prácticas objetivas. Sin embargo, el arraigo cultural y la herencia de una “ética del esfuerzo” transmitida por generaciones hacen que muchas empresas familiares mantengan políticas de retribución conservadoras, con estructuras más rígidas y salarios que suelen ser entre un 15 % y un 20 % inferiores al mercado. Por ello, avanzar hacia una mayor transparencia, comunicación y profesionalización resulta esencial para asegurar la cohesión interna y la sostenibilidad futura del proyecto empresarial.
La empresa familiar necesita una estrategia de retribución total para optimizar el uso del presupuesto limitado que pueda tener. Esta inversión estratégica en compensaciones integrales maximiza el retorno sobre la inversión en capital humano, explicó Ramos.
- Sucesión: planificación con visión y transparencia
Finalmente, Ramos abordó uno de los mayores retos de la empresa familiar: la sucesión generacional. Solo el 33 % de las empresas familiares cuenta con un plan formal de sucesión.
Los planes de sucesión deben contemplar la posibilidad de incorporar talento externo y establecer criterios claros que garanticen la continuidad del negocio sin comprometer la cohesión familiar ni los valores fundacionales.
Atraer y fidelizar talento en la empresa familiar implica comprender su nivel de madurez, su cultura, su estructura y su estilo de liderazgo. La clave está en evolucionar desde la tradición hacia una gestión profesionalizada y humana, capaz de garantizar el crecimiento y la continuidad del legado familiar, concluyó Ramos.
